前言
杭州海康威视数字技术股份有限公司(以下简称“海康威视”)成立于2001年，是一家生产安防产品及提供行业解决方案的企业。海康威视在开展外贸业务的初期阶段，也是选择从OEM做起，并通过销售人员以“跑带市场”的方式开拓海外市场，凭借着低价格和高质量的优势逐渐积累了一批客户群体，同时在贴牌生产的过程中积累了一定的国际市场运营经验，在深入了解国际市场的需求结构之后，凭借其自身的实力开始转变为ODM，积极参与各国展会。在通过展会展览等形式获得一些市场份额之后，企业开始意识到技术和产品不足以继续保持增长，实现数字化转型势在必行，这又必然要有品牌的支持。
(一)企业简介
2007年海康威视调整海外市场战略，着力提高品牌的推广度和客户信任度，走产品定制化道路，同时提供行业定制服务。2014年利用大数据、云计算整合全球资源，深度提升供应链和技术水平，逐渐建立起具有竞争优势的品牌。2019年在全球安防贸易网品牌供应商板块，海康威视排名首位，成为世界知名的以视频为核心的物联网解决方案提供商，面向全球提供综合安防、智慧业务与大数据服务。
(二)海康威视数字化转型的历程
1.充分利用自身优势
(1)技术优势。
从视频监控设备起家，到数字技术设备的研发再到大数据、物联网技术在组织运营上的运用，海康威视的数字化转型道路始终是以技术作为支撑的。在此过程中，企业逐步建立了自身的全球研发系统，并与国内外高校、研究机构和厂商进行合作。其在海外设立的研究机构主要从事配套软件的开发，同时借助大数据和云服务提供商业数据筛选分析，产品制造实现互联互通，智能化、集约化程度大大提高。到2015年，拥有专利(含专利申请)1222项，软件著作权四百余项，在行业领域，掌握着七项核心技术，2017年，海康威视研发投入占企业销售额的7%～8%。以技术创新为主导的成果就是产品的高附加值，并且在质量认证方面通过欧盟等多国的产品认证，这为企业在国际市场上占据一席之地奠定了良好的基础。
(2)组织优势。
首先，在转型初期，海康威视采取与国外大厂商合作的方式打开市场，但由于对海外市场的响应速度比较慢，组织内部各部门协调交流效率低下等，为开拓市场带来不少挑战。然而，这些挑战也为海康威视调整组织管理体系，开发营销渠道提供了契机。
其次，海康威视在走向国际市场前，借助组织优势，就已经在国内获得了较好的市场反馈，凭借这样的基础，在贴牌生产阶段就赢得了一批忠诚的用户，加之通过参加安防行业的国际展会，充分了解到合作厂商对代工厂产品的质量要求，这些都促进了企业制造能力的提高，为获得更大的市场份额奠定坚实的基础;最后，海康威视在数字化转型期间采用了本土化战略，在国外设立子公司，从组织上提高了对国际市场的把控力，确保产品质量，迎合国际市场需求。
此外，企业市场营销战略的不断优化也为品牌价值的传播以及线上营销渠道的拓展提供了有力保障。
(3)人才优势。
企业转型成功与否的一个重要评估因素就是其组织结构是否高效合理，而组织结构的核心在于人力资源。长期以来，我国对外贸易的比较优势就是质优价廉的劳动力成本，尤其在中低端制造业领域具有较强优势。随着产业结构转型升级不断加快，相应的用工结构也在不断调整。截至2017年年底，海康威视全球员工超26000人，其中研发团队达到5000人以上。其次，海康威视的员工年龄结构偏年轻化，30岁以下的员工占比达75.47%，这使企业更容易建立起富有朝气的企业文化，打造富有创新活力的优秀团队，为推动企业数字化转型发展提供必要的人才支撑。
2.适应不断变化的发展环境
(1)政治环境。
海康威视在数字化转型期间，国际环境的变化带给企业几次发展的契机。第一次是纽约世界贸易中心的恐怖袭击事件触发的全球反恐浪潮，使得全球范围内对安防设备的需求迅速增加。第二次是近年来由于国际局势的动荡导致大量难民流入欧美国家，普通消费者出于安全的需要带动安防设备需求的增长。第三次是我国发布的中国制造2025计划，强调制造业要依靠创新驱动，提高产品质量。海康威视的产品属于高技术产品，从制造到出口顺应环境变化，为其进行数字化转型，深入开拓国际市场，扩大出口提供了必要条件。
(2)市场环境。
由于一些城市化率较高的国家对安防类产品更新换代的需求较高，且消费者的安全意识不断增强，使得海康威视系列安防设备在转型发展初期就获得了较大的市场空间。在转型发展中期，由于西方发达经济体市场增长持续低迷，使得国外客户从对中国企业、中国品牌的不信任转化为更加理性的选择，更加注重性价比，这为海康威视品牌真正“走出去”提供了难得的机会。现阶段，产业互联网、深度学习、人工智能技术进入产业链，不仅为海康威视优化生产制造工艺提供重要支撑，也为其加快数字化转型发展提供了契机。
3.有效化解各种威胁
(1)渠道威胁。
在数字贸易时代，多数贸易流程依托互联网和数字技术完成，贸易流的响应速度要求逐渐提高，原有产品供应环节会逐步缩短，渠道的作用会被弱化，原来的渠道优势就会逐渐丧失，转化为企业利润增长的阻力。相较于产品，海康威视在对外贸易中，更注重的是渠道拓展。除本土化战略之外，海康威视的订单是分散的。借助其强大的供应链网络，包括在国内的四个生产基地和在国外的两个物流中心，使得其在供货的响应速度方面要优于竞争对手。
(2)技术威胁。
对于生产高技术产品的企业来说，最大的威胁是行业技术有颠覆性的突破。谁能够抢占技术上的制高点，谁就能够在市场中获得先发优势。海康威视目前掌握视频技术领域领先的七项技术专利，依托强大的研发团队，有效化解行业内存在的技术威胁。
(3)贸易问题威胁。
贸易往来容易受到国际贸易摩擦的影响，近年来我国制造业结构不断优化升级，自主创新能力持续提升，出口产品结构不断优化，不可避免地会面临一些贸易摩擦。海康威视出口的产品属于高技术产品，频繁的贸易摩擦会给企业出口带来潜在威胁，尤其是在知识产权方面面临严格审核的背景下，海康威视变被动为主动，利用数字技术主动规避各种可能的贸易摩擦，维持自身产品出口的稳定增长。
(三)外贸企业数字化转型的路径选择
通过对海康威视数字化转型历程的剖析，总结其发展的几个阶段，事实上就是品牌建立的阶段，而在境外建立和推广品牌大致可以分为无牌阶段、商标阶段和品牌阶段。海康威视起初通过与大厂商合作的方式从OEM生产到ODM生产，再到品牌建立，最后实现品牌拓展，整个走向海外市场的过程就是不断提高产品质量，赢得市场地位的过程。这也说明数字化转型不仅是新技术的应用，也不只是从消费互联网转向产业互联网，最终的结果还是要凝结在产品上。
品牌的建立过程就是以上因素深度融合的结果，只有产品受到市场的认可，才能使潜在的需求被不断挖掘出来。另外，研发能力和新技术的应用在海康威视产品出口的过程中对公司的数字化转型起到了关键作用，由此带动组织结构、战略方向的协同转变。从海康威视进行数字化转型的成功经验中，总结了外贸企业数字化转型的路径图。企业数字化转型大致可以分为三个阶段，即数字化转型初期、中期、后期，相对应的经营阶段是产品制造、品牌推广以及资源深度整合。
初期主要做好产品，注重实现智能化制造，主要目的体现在三个方面:一是提高产品质量，以技术为依托提高产品的创新能力;二是智能化水平的提高有助于企业节约生产成本和减少流通过程中不必要的损耗;三是改变原有的粗放式经营，提高生产效率。中期主要做好品牌建设和渠道开发，这是数字化转型成功的关键。
一个优秀的品牌不仅带来利润的增加，更多的是提高市场对产品和企业的信任度，能够为企业的长期发展打下良好的基础。海康威视实现海外增长主要依靠品牌在行业内的传播，但是单纯依靠产品建立品牌仍然不够，必须有渠道开发作为辅助，主要包括营销渠道开发，资金渠道开发以及产品渠道开发。关于营销渠道，海康威视主要在一定范围内进行品牌营销，传播力度比较弱，不利于后期扩大消费市场，目前主流的营销渠道除去跨境电商平台，各类展会，还可以进行谷歌推广，竞价排名，社交营销，自有网站建设等。资金渠道则主要解决企业转型所带来的资金的周转问题。
目前对中小型外贸企业来说，由于经营手段很难吸引更多的社会投资，必须拓宽融资渠道，提升社会对于外贸企业转型的信心;产品渠道主要针对已有品牌可以实现稳定盈利，且已有资源尚能支持开发新的产品线。开发丰富产品线最重要的好处是增强抗风险能力，形成同类产品相互弥补不足，增强用户粘性的生态环境。后期主要以市场为主进行资源整合，使产品从标准化走向定制化，从行业拓展走向深度挖掘。
具体而言，一是供应链根据市场变化进一步调整优化，以减少外部影响、提升响应速度和缩减成本为目标;二是产品研发部门之间形成系统网络，利用大数据平台实现公司内部研发互联互通，以解决数据孤岛难题;三是数据与组织结构融合起来，除了部门设置，还需要公司日常流程网络化、简单化;四是将渠道进一步推进本土化，实现各模块良性循环。
实施本土化战略主要包括三个方面:一是政策适配，这是推进本土化首要考虑的问题，解决能不能的问题，要了解并适应各国关于引进国外资本的政策条件。例如，海康威视在中东和拉美国家推进本土化，要求本土人员配置要达到一定比例。二是要实现文化适配，解决的是行不行的问题。海康威视在本土化战略中遇到的问题就是美国和欧洲的经营机制和市场特点显著不同，需要进行战略调整。三是要实现人才适配。除了政策要求本地人员占据一定比例，也一定要考虑雇用本地经营者，也要能够放权给海外分支机构，这样可以更加有效地因地制宜实施市场战略。最后，技术支撑以及组织变革发挥的作用不可小视。
结语
目前许多外贸企业已经走过OEM和ODM生产阶段，虽然质量过关，创意过关，但是产品在国际市场仍然缺乏核心竞争力，一方面是因为行业特性导致的产品技术突破困难重重，缺乏上升空间，另一方面是因为技术投入没有带来产品的大幅度升级。这需要企业更多考虑用户对当前产品的不满之处，依托于深度调研，解决不足。同时，不断加大研发投入，采取社会合作，引进培养技术团队，完善基础设施等实现关键技术突破。至于组织变革，更多的是要适应每个阶段发展的要求，在初期做好产品生产过程把控，质量把控，取得市场认可，在中期做好营销人才、品牌策划人才的培训体系建设，建立有效的薪酬激励制度和财务管理制度，在后期做好全球布局，进行中长期战略规划等。
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